Denne strategien beskriver grepene helse- omsorg- og mestringssektoren vil gjøre for å møte fremtiden, men det er de ansatte som sørger for at endringene faktisk skjer. Ansatte må ha kompetanse innenfor helsefremming og forebygging, mestring, samskaping, alternative boformer og velferdsteknologi. I tillegg kommer en særlig kompetanse, nemlig kompetansen til å håndtere endringer, eller til og med dyrke dem fram. Både ansatte og innbyggere må venne seg til nye roller, og oppdage nye muligheter for samarbeid. Det ligger enormt mye kompetanse i lokalmiljøet, og alle kan bli bedre på å dele. Vi tror at dette er den mest ubrukte kompetanseressursen.
Hvordan lykkes med kompetanse?
Kontinuerlig tjenesteinnovasjon: fra brukermedvirkning til reell samskaping
Alle medarbeidere i kommunen har to jobber: utøve helse- eller velferdstjenester, og bidra til at tjenesten utvikler seg i tråd med strategien. For å heve blikket, trenger alle ansatte en organisasjonsforståelse som handler om hva det er vi sammen skal levere, og hva som er samfunnsoppdraget. Det må både kunnskap og holdningsendring til for å realisere samskapingskommunen. Når mennesker møtes, og setter seg inn i hverandres situasjon, gir det ofte aha-opplevelser som berører. Derfor må så mange som mulig bli involvert i tjenesteutvikling og samskapingsarbeid. De som har deltatt i å utvikle et tiltak har størst drivkrefter for å gjennomføre det.
Som innbygger skal du ha mulighet til mer enn å medvirke når du møter helse- og velferdstjenesten. Det er ditt liv det handler om. Det er du som skal håndtere tilværelsen når de ansatte drar hjem fra jobb. Vi vil heie, støtte, styrke og bidra til å fjerne hindre, for at du selv skal kunne oppnå det du vil. Både for de avgjørelsene som handler om deg, og for tjenesteutvikling i større sammenheng, må derfor målsettingen være reell likeverdig samskaping. Det har stor betydning å opparbeide denne lagfølelsen i samfunnet.
Det er viktig å styrke tiltak som underbygger læring og mestring (helsekompetanse) hos den enkelte innbygger og personens nettverk, både i regi av kommunen og andre aktører. Åpen kommunikasjon og kompetansedeling på tvers fremmer tillit til at tilbud holder god kvalitet uavhengig av hvem som leverer det.
Farid Dino Omer / Lørenskog kommune
Klikk på feltet under for å lese hele historien.
Fortalt av Shezana Islam, fagleder i flyktning- og innvandrertjenesten.
I Lørenskog kommune har nesten 35 prosent av innbyggerne flerkulturell bakgrunn; det bor mange mennesker her som opprinnelig kommer fra Tyrkia, Somalia, Polen, Pakistan, Ukraina, Iran og Irak og mange andre land. De siste årene har vi derfor etablert en nettverksgruppe som består av nøkkelpersoner fra ulike minoritetsgrupper i Lørenskog. De er brobyggere for samarbeid mellom kommunen og de ulike miljøene. Da vi sto midt i koronapandemien, fikk vi virkelig merke effekt av dette arbeidet. Uten nettverksgruppen hadde vi aldri nådd ut til så mange innbyggere som vi faktisk gjorde, for eksempel med informasjon om testing og vaksine.
Det er lagt ned mye arbeid hos Flyktning- og innvandrertjenesten for å finne disse nøkkelpersonene, eller nettverksbyggerne om du vil, og de viser seg gang på gang å være en stor ressurs for oss. Akkurat nå jobber vi med høringen knyttet til kommunens arealplan og et eget prosjekt som heter lokaldemokrati i praksis.
I disse arbeidene inviterer vi nettverksgruppen til informasjonsmøter, som skal gjøre dem bedre rustet til å formidle informasjonen videre til «sine grupper». Flere av nøkkelpersonene våre har også blitt bedre kjent med ulike offentlige og frivillige instanser i Lørenskog og Nedre Romerike, som for eksempel politiet, Nav og barnevernet.
Samskaping og tjenesteinnovasjon i praksis.
Farid Dino Omer / Lørenskog kommune
Målet er at så mange som mulig medvirker i viktige prosesser i kommunen; at de blir sett og hørt i spørsmål som angår dem, uavhengig av livsfase, bakgrunn, bosted og utdanning. Dette er jo mødre og fedre med barn og ungdom som skal vokse opp her. De må vite at de har mulighet til å være med å påvirke hvordan stedet der de bor skal fungere i fremtiden. Vi har alt å vinne på at alle involverer seg i Lørenskogsamfunnet.
Heltidskultur
Det er godt å jobbe med kollegaer som kjenner rutiner og arbeidsoppgaver, og er trygge i jobben sin. Arbeidet flyter lett når du er sammen med folk du stoler på, og dere får til en god arbeidsfordeling hvor alle bidrar. Det samme opplever Eva, som får hjelp fire ganger om dagen til hygiene og måltider. Hun blir rolig når hun kjenner de som hjelper henne, og de gjør det på samme måte hver gang. Heltidskultur handler om jakten på den gode dagen for alle parter. Det er en av de viktigste satsningene i sektoren, og vil fortsette å være det i overskuelig framtid. Målet er å sikre bærekraftige tjenester med høy kvalitet, kontinuitet, riktig kompetanse og faglig forsvarlig kapasitet med innbyggernes behov i sentrum.
Helsefaglig kompetanse blir en knapphet i fremtiden. Allerede nå merker vi spesielt at det er vanskelig å rekruttere nok helsefaglig kompetanse på høgskolenivå. Vi må tenke nytt om hvordan vi kan bruke den helsefaglige kompetansen best mulig, slik at vi får rett kompetanse på rett plass. Dette handler både om oppgavedeling og arbeidstidsordninger. Kanskje samfunnet i fremtiden vil trenge annen kompetanse som vi ennå ikke har oppdaget at vi ville ha nytte av?
Over 70 % av de som jobber turnus i dag jobber deltid. Ansatte skal ha så stor stillingsstørrelse som mulig, og flest mulig skal jobbe heltid. Store stillinger gir ro og forutsigbarhet. Du vet når og hvordan du skal jobbe, og at du får jobbe nok. Dette fører til mer stabil økonomi, bedre muligheter for å eie egen bolig og bedre oppvekstsvilkår for barna dine.
Farid Dino Omer / Lørenskog kommune
Klikk på feltet under for å lese hele historien.
Stian bor i et bofellesskap som har jobbet aktivt med heltidskultur.
- Vi begynte med dette lenge før det var noen av oss som kjente til begrepet heltidskultur, sier avdelingsleder Arna Brunvoll.
- Vi har gjort så mye kartlegging av behov og kompetanse, og vi har brukt så mange kreative metoder og gått på «safari» – jeg vet ikke hva vi ikke har gjort!, forteller hun.
Utgangspunktet var at de så behov for å sette både formell kompetanse og personlige evner hos de ansatte bedre i spill. Avdelingen har jobbet med å få til en mer tydelig oppgavedeling knyttet til utdanning, og dette har ført til at alle ansatte er organisert i team som er tilknyttet noen få beboere. De med treårig høgskoleutdanning er primærkontakter for beboerne, helsefagarbeidere er sekundærkontakter og de med annen utdanning er team-medlemmer. Hvis primærkontakten ikke er til stede, er det alltid en annen som har like god kjennskap til beboeren, og kan ta seg av koordinering og ha kontroll. Alle i teamet kjenner hverandre godt, og samarbeidet blir bra.
- Vi ser at teamorganiseringen fører til at de ansatte kjenner sine kollegaer bedre, og beboerne har færre ansatte å forholde seg til. Dette fører til mye større trivsel hos både beboere og ansatte, forteller ledende miljøterapeut Elisabeth Sandnes Malmjord.
Praten går lett mellom Stian og nest-sjefen Anne Bjerkelund, som har kjent hverandre i fem år.
Farid Dino Omer
Jobber langvakter
For å få til en heltidskultur er det nødvendig at de ansatte jobber flere helgetimer. Av 15 årsverk er det 12 stillinger som har 80-100 % stillingsstørrelse. De har en 12-ukers turnus som rullerer. På grunn av utfordringene med å rekruttere personell med treårig høgskoleutdanning, prøver avdelingen å gjøre seg mer attraktiv ved å redusere antall helger. Alle må allikevel bidra til å få helgene til å gå opp. Derfor har alle en 12-timersvakt enten lørdag eller søndag i arbeidshelg. Dette oppleves som en god løsning. Man starter litt ut på dagen, og jobber 10:00-22:00 eller 11:00-23:00.
-De fleste av våre beboere har mye å gjøre i helgene. Det er veldig fint for dem at de slipper å komme hjem klokka tre på grunn av vaktskiftet. På grunn av langvaktene kan de nå være ute av huset sammenhengende hele dagen – om de vil, sier Malmjord.
De ansatte er fornøyd med mange frihelger, og at flere helgetimer også gir mer fri i ukedagene.
Sjef i eget liv
Stian er veldig fornøyd med å ha et fast team rundt seg. Han setter pris på at han kjenner de ansatte godt, og at de vet hvordan han liker å ha det. Når man føler seg trygg, tåler man noen heftige diskusjoner om for eksempel hvilket fotball-lag som gjelder. Stian har en jobb å gjøre for å få hele teamet med på at det er Liverpool og Ålesund. Stian liker godt å ha oversikt, og har en klar oppfattelse av hva som er «hierarkiet». Primærkontakten har fått tittelen «Sjefen», sekundærkontakten omtales som nest-sjefen, og team-medlemmene tituleres som nest-nest-sjefene.
Det som alle er enige om, er at alle disse sjefenes viktigste oppgave er å sørge for at det er Stian som virkelig er sjefen i eget liv.